Psihologi jau gan sen ir novērojuši, ka teju ikvienam no mums piemīt tendence pārvērtēt savu unikalitāti. Savā ziņā to pašu varam attiecināt arī uz organizācijām un to īstenotajiem projektiem. Lai arī varētu šķist, ka katrs no tiem ir īpašs un ļoti atšķirīgs, patiesībā lielāko daļu jauno tehnoloģiju ieviešanas projektu vieno kopīgi izaicinājumi. Tādēļ šodien ar savā darbā piefiksētajām likumsakarībām aicinājām dalīties Digital Mind biznesa attīstības vadītāju Ingemāru Liakovičus.

Dari, ko darīdams, apdomā galu. Septiņas reizes nomēri, vienu reizi nogriez.
Šie ir divi latviešu tautas sakāmvārdi, kurus rosinātu ar lieliem burtiem pie sienas ierāmēt ikvienas organizācijas IT vadītājam.

Pēdējo divu gadu laikā esmu ticies ar aptuveni 100 lielāko Baltijas organizāciju augstākā līmeņa vadītājiem. Šie kompetentie, enerģiskie un spējīgie cilvēki ir ne tikai salauzuši un izmetuši mēslu kaudzē virkni manu stereotipu un pieņēmumu, bet arī iedvesmojuši mani meklēt likumsakarības, kopīgo un atšķirīgo dažādo organizāciju pieejā tagadnes un nākotnes vajadzību risināšanā.

Zoodārzs.

Daļai sastapto organizāciju ir izstrādātas un atrodas dažādās ieviešanas fāzēs to IT stratēģijas. Organizācijas ir ļoti racionāli izvērtējušas savu uzņēmuma nākamā perioda stratēģiju biznesa mērķu sasniegšanai, izvērtējušas sava biznesa segmenta tuvākās nākotnes attīstības tendences, izanalizējušas pašreizējo situāciju uzņēmumā un sapratušas, kādas tehnoloģijas būs nepieciešamas uzņēmumam izvirzīto mērķu ātrākai un efektīvākai sasniegšanai. Tad nepieciešamajām tehnoloģijām tiek piešķirtas prioritātes, tām tiek paredzēti budžeti, rezervēti iekšējie speciālisti, organizētas projektu komandas. Šādu uzņēmumu diemžēl nav daudz.

Līdztekus lielākajā daļā uzņēmumu lēmumu par vienas vai otras tehnoloģijas iegādi virza vairāk vai mazāk ietekmīgi organizācijas biznesa nodaļu vadītāji, identificējot konkrētu problēmu, kuras risināšana iespējama ieviešot vienu vai otru IT risinājumu. Tiek izrēķināta potenciālo investīciju iespējamā atmaksāšanās un tiek pieņemts lēmums iegādāties konkrētās problēmas risināšanai specifisku IT risinājumu. Šādas pieejas rezultāts ir dažādu IT sistēmu “zoodārza” izveidošanās. Katrs šāda zoodārza “ krātiņš” ar iekšā dzīvojošo IT sistēmu palielina kopējā zoodārza izmaksas un kādā brīdī attiecīgā zoodārza pārvaldnieks pats tiek iesprostots esošās situācijas, pieņemto lēmumu un veikto investīciju krātiņā. Tādēļ vēlos aicināt vēlreiz pārlasīt raksta sākumā atrodamos abus latviešu tautas sakāmvārdus un uzrakstīt dažus ieteikumus, kurus aicinu ņemt vērā, plānojot savu digitālo stratēģiju un izvēloties stratēģisko IT sistēmu piegādātājus.

Digitālā stratēģija.

Ikvienam uzņēmumam, kura mērķis ir iegūt konkurences priekšrocības pār sāncenšiem un kurš kā vienu no veidiem šī mērķa sasniegšanai saredz uzņēmuma pakāpenisku digitalizāciju, ieteiktu nopietni pievērsties savas digitālās stratēģijas izstrādei. Digitālās stratēģijas esamība novērsīs iepriekšējās rindkopās aprakstītā IT sistēmu “zoodārza” rašanos.

Digitālās stratēģijas izstrādes procesu aicinām sākt ar esošās situācijas aprakstu (AS IS) SWOT analīzes formā. Nākamais solis būtu uzzīmēt jūsu organizācijas vērtības piegādes ķēdi un tai “uzlikt virsū” jūsu rīcībā esošās tehnoloģijas, kuras atbalsta jūsu vērtības piegādi, sagrupētas pēc to lomas organizācijā (pārvaldība, pamata biznesa nodrošināšana, atbalsts). Tālāk būtu jāanalizē jūsu uzņēmuma apstiprinātā stratēģija un jāsaprot:

1. Cik tālu esat ar tās ieviešanu – AS IS SWOT salīdzinājums ar stratēģijā rakstīto;
2. Kādas IT sistēmas ir jūsu rīcībā šodien un kādu vēl pietrūkst jūsu stratēģijas īstenošanas atbalstam;
3. Kuras no sistēmām pēc funkcionalitātes pilnībā vai daļēji pārklājas, kuras būtu nomaināmas vai apvienojamas, un kuras ieviešamas no jauna, jo bez tām nebūs iespējama vai būs stipri 4. apgrūtināta uzņēmuma stratēģijas īstenošana;
4. Kuru sistēmu ieviešana vai nomaiņa būtu prioritāra, kuru sekundāra, lai pēc iespējas efektīvāk sasniegtu savus mērķus;
5. Lēmumu pieņemšana un pirkumu iekļaušana nākamo gadu investīciju budžetā atbilstoši prioritātēm.

Kompass.

Kad ar plānošanu esam tikuši galā, nākamais svarīgais solis ir katras sistēmas galveno prasību izstrāde un izvēles kritēriju sastādīšana. Par prasību izstrādes procesu uzrakstīšu kādā no nākamajiem rakstiem, taču izvēles kritēriju jautājumu vēlētos izvērst sīkāk. Piedāvāju šādus trīs galvenos tehnoloģiju izvēles kritērijus:

1. Tehnoloģijas attīstības līmenis;
2. Tehnoloģijas dzīvescikla kopējās izmaksas;
3. Partneris tehnoloģijas ieviešanā.

Un tagad sīkāk par katru no punktiem.

Tehnoloģijas attīstības līmenis.
Visticamāk lēmums par konkrētas tehnoloģijas ieviešanu uzņēmumā tapa kontekstā un sasaistē ar uzņēmuma stratēģiju nākamajam periodam un saistītajiem ilgtermiņa mērķiem. Tādejādi jau eksistē sapratne par to, kā augs un attīstīsies jūsu uzņēmums, cik daudz tehnoloģijas potenciālo lietotāju tajā ir šodien, un cik būs pārskatāmā nākotnē. Iespējams, ka attīstības stratēģija paredz apvienošanos vai cita uzņēmuma iegādi, kā rezultātā tehnoloģijas lietotāju skaits strauji pieaugs. Šodien uzņēmuma redzes lokā ir konkrēti uzdevumi, kuri jārisina ar ieviešamās tehnoloģijas palīdzību, taču vai jūs esat padomājuši arī par tās nākotnes uzdevumiem? Visi iepriekšminētie jautājumi vistiešākajā veidā ir saistīti ar potenciāli izvēlētās tehnoloģijas veiktspēju un mērogojamību, lai tā tiktu galā ar nākotnes iespējamiem scenārijiem. Šim jautājumam jābūt projekta komandas uzmanības centrā.

Nākamais jautājums ir par izvēlētās tehnoloģijas līdzšinējo vēsturisko attīstību un nākotnes attīstības plāniem (development roadmap). Painteresējaties, cik lielā tirgū konkrētā tehnoloģija ir pārstāvēta – vai tā ir globāla tehnoloģija, kuru lieto lielā pasaules daļā vai lokāls produkts. No šejienes secinājums par pieredzi, labo praksi, ieguldītajiem resursiem un spēju investēt nākotnes attīstībā. Izvērtējiet iespējamos ieguvumus un riskus.

Visbeidzot, noteikti ir vērts pārlasīt un izanalizēt neatkarīgo ekspertu vērtējumus, salīdzinot dažādas tehnoloģijas (piemēram Gartner un Forester pētījumus), kā arī aptaujāt izvēlētās tehnoloģijas lietotājus dažādos uzņēmumus, vienojoties par references vizīti.

Tehnoloģijas dzīvescikla kopējās izmaksas.
Angliski TCO – Total cost of ownership.

Ļoti bieži sastopamies ar vienu un to pašu problēmu. Proti, organizācijas iepirkuma procesā koncentrējas uz pirmā rēķina summu, ne uz dzīvescikla kopējām izmaksām. Paskaidrošu.
Tātad – izvērtējot jūsu uzņēmuma ilgtermiņa stratēģiju un atbildēm uz iepriekšējā punktā iztirzāto kritēriju, jums godīgi jāspēj sev atbildēt uz jautājumu, vai redzat konkrēto tehnoloģiju savā uzņēmumā pēc pieciem vai pat pēc desmit gadiem. Ja atbilde ir negatīva, tad pastāv ļoti liela varbūtība, ka pēc dažiem gadiem būsiet spiesti veikt atkārtotu investīciju un iepriekš ieguldīto naudu norakstīt zaudējumos. Tas noteikti ietekmēs dzīvescikla kopējās izmaksas.

Izvēloties pārāk šauru, konkrētam uzdevumam paredzētu risinājumu, nevis plašākas funkcionalitātes tehnoloģisko platformu, organizācijās atgriežamies pie jau aprakstītā tehnoloģiju zoodārza, kura pārvaldība apēd būtiskus kompānijas IT resursus, sadrumstalo atbildīgo speciālistu uzmanību un atkal kā bumerangs atgriežas pie kopējām IT sistēmu dzīvescikla izmaksām.

Tādēļ mans ieteikums būtu vienmēr izvēlēties pēc iespējas plašākas funkcionalitātes tehnoloģiskās platformas. Painteresējaties, kā notiek tehnoloģijas attīstīšana un pielāgošana. Vai tiek izmantoti sistēmas konfigurācijas standarta rīki, jebšu katram gadījumam tiek rakstītas unikālas kodu rindas kādā no programmēšanas valodām. Tas palīdzēs atbildēt uz diviem jautājumiem:

a) Vai spēsiet pašu spēkiem tehnoloģiju uzturēt un/vai pat attīstīt risinājumu, iegūstot neatkarību no piegādātāja un spējot samazināt TCO?
b) Cik sarežģīta un dārga būs tehnoloģijas izstrādes kļūdu labošana, atjauninājumu un jaunu versiju piegāde un salāgošana ar pielāgojumiem?

Partnera izvēle.
Jebkura jaunas tehnoloģijas ieviešana saistīta ar stresu, kuru izraisa pārmaiņas organizācijā. Tādēļ būtisks kļūst jautājums par partnera zināšanām un pieredzi pārmaiņu vadībā. Pārmaiņu vadības disciplīnas elementi noteikti būtu izskatāmi kā katra projekta neatņemama sastāvdaļa un tai jāparedz zināma daļa projekta budžeta.

Tāpat būtu vērts painteresēties par potenciālā partnera pieredzi šādu un līdzīgu tehnoloģiju ieviešanā, līdzīgu projektu īstenošanā. Noskaidrojiet, kāda ir personāla sastāva mainība un attiecīgo darbinieku kompetence, kuri piedalīsies ieviešanas procesā. Svarīgs jautājums ir, vai potenciālais sadarbības partneris pārzina jūsu industriju, tās specifiku un izaicinājumus. Vai partnera referenču sarakstā ir pārstāvēti uzņēmumi no jūsu industrijas. Noteikti aizejiet pieredzes apmaiņas vizītēs pie attiecīgajiem klientiem, ja vien ir tāda iespēja.

Visbeidzot ir jāapzinās, ka darījumus slēdz un projektus ievieš cilvēki. Tādēļ uzdodiet sev jautājumu, vai jums ir patīkami šie cilvēki, vai viņi jūsu dēļ ies lieku jūdzi un vai spējat iedomāties kopā pavadām daudz laika vairāku mēnešu vai pat gadu garumā.

Aicinu katru organizāciju, kura ir apņēmības pilna stūrēt savu uzņēmumu digitālas organizācijas virzienā, darīt to pārdomāti, izsvērti un gudri!