Viens no Digital Mind solījumiem pašiem sev un mūsu klientiem ir, ka mēs pabeidzam ikvienu projektu, pat ja tas kādu iemeslu dēļ sāk kļūt mums neizdevīgs. Mums tas ir goda jautājums. Diemžēl vai par laimi, esmu piedalījies arī tādos projektos. Lai arī katrs mūsu projekts ir unikāls, varu saskatīt kopīgas pazīmes tiem, kuri noritējuši bez aizķeršanās. Divos vārdos vienojošo var apzīmēt ar jēdzienu “pārmaiņu vadība”. Šodien dalīšos savās pārdomās un pieredzē par to, kāda ir pārmaiņu vadības vērtība un būtība, un kā un kāpēc tā darbojas vai nedarbojas praksē.

Kādēļ pārmaiņu vadība ir nozīmīga

Nu jau 9 gadus ikdienā strādāju ar biznesa procesu pārveides un IT sistēmu ieviešanas projektiem, organizācijām pārejot uz elektronisku dokumentu apriti un automatizējot biznesa procesus. Runa ir par Baltijas valstīs īstenotiem projektiem, gan privātajā, gan valsts sektorā. To ilgums – no pāris nedēļām līdz kompleksām projektu programmām vairāku gadu garumā. Parasti šādus projektus mūsu klienti veic efektivitātes, kvalitātes un caurspīdīguma paaugstināšanas mērķu vārdā, tajā pat laikā arvien biežāk dienas kārtībā parādās arī atbilstības jautājumi (t.sk. GDPR). Izmantotā tehnoloģija ir svarīga, tomēr šāda veida projekti ir vairāk sociāla rakstura, nevis tehniski, tādēļ projekta rezultātus lielākoties nosaka tas, vai un kā iesaistītie indivīdi mainīs pieeju, redzējumu (mindset) un, galu galā, paradumus. Atbilstoši, pārmaiņu vadība ir viens no projekta svarīgākajiem uzdevumiem.

Ar pārmaiņu vadību es apzīmēju apzinātu, strukturētu un mērķtiecīgu disciplīnu nodrošināt to, ka iesaistītie darbinieki ir maksimāli informēti, nodrošināti un atbalstīti piedzīvot un iedzīvināt pārmaiņas.

Pašas pārmaiņas sastāv no trim galvenajiem posmiem:

  1. vecā jeb esošā kārtība – kā ir šobrīd;
  2. pārmaiņas – procesu mainīšanas un sistēmas ieviešanas projekts;
  3. jaunā kārtība – dzīve pēc pārmaiņām.

Tas, cik sekmīgi tiks sasniegti jaunās kārtības iecerētie mērķi, ir atkarīgs no tā, cik sekmīgi tiks ieviestas pārmaiņas.

Kādēļ tas ir svarīgi? Pārmaiņu vadībai organizācijās līdzi nāk sava veida paradokss – lai organizācija spētu ilgtermiņā sekmīgi pastāvēt, tai ir jāspēj sevi nomainīt (reinvent itself), bet tajā pat laikā jebkuras pārmaiņas izraisa pretestību. Ir tehnoloģiju laikmets, kurā ar tehnoloģijām saistīti projekti ir teju vai ikdiena lielākajai daļai organizāciju. Atļaušos izdarīt pieņēmumu, ka absolūtais vairākums šī raksta lasītāju ir piedzīvojuši kādas IT sistēmas ieviešanu un attiecīgi spēs asociēt sevi ar pārmaiņu vadības labumiem un blakusproduktiem. Par šo tēmu iesaku izlasīt aktualitāti nezaudējušu rakstu no HBR: Reinvent  Your Business Before It’s Too Late.

Trīs nozīmīgākie izaicinājumi

Ieviešot jaunu IT sistēmu, kuru paredzēts izmantot ievērojamai daļai organizācijas darbinieku, ir jāatrisina virkne jautājumu un situāciju. Šoreiz minēšu tikai trīs no izplatītākajiem izaicinājumiem, kuri ir tipiskie pārmaiņu vadības “klienti”:

  1. Inertums un pasivitāte no iesaistītajām pusēm. Šķietami cēlā doma, kādēļ izmaiņas notiek, tiek uztverta ar pierunāšanu un pārvarot negribēšanu. Iniciatīva un atbildības uzņemšanās šādā vidē tad ir jāmeklē “ar uguni”.
  2. Plašs un komplekss ieinteresēto pušu loks. Ne vienmēr orgstruktūrā dokumentētais atspoguļo patiesos ietekmes centrus un (ne)veiksmes virzītājus. Ja projekta gaitā neviens “neceļ roku”, tas nebūt nenozīmē, ka viss notiek gludi un visiem viss ir pieņemams un saprotams. Tieši pretēji, ir ļoti liela varbūtība, ka, vai nu visas ieinteresētās personas nav iesaistītas, vai arī izpratne par notiekošo nav nepieciešamajā līmenī (neiedziļināšanās ir izplatīts iemesls, kura cēloņi, savukārt, meklējami 1. punktā). Nereti projekta sākumā ir iespējams uzzīmēt ieinteresēto pušu karti, tomēr bieži īstā patiesība atklājas tikai, kad tuvojas jaunās kārtības spēkā stāšanās brīdis.
  3. Informācijas interpretācija un vairāku versiju eksistēšana par gaidāmajām pārmaiņām. Parasti tas izpaužas komunikācijā par vispārīgām tēmām, gluži kā “fake-news industrijā”, paņemot fragmentu no lielākas bildes un izplatot to stāstītāja vēlamajā vēstījumā. Kā likums, vienas sliktas ziņas atspēkošanai ir nepieciešamas vairākas labas. Tas kaldina pārmaiņām nevēlamu noskaņojumu un tiek nelietderīgi dedzinātas emocijas un laiks.

Ja šiem izaicinājumiem netiek pievērsta nepieciešamā uzmanība, rezultātā cieš vismaz divas no trim projekta dimensijām – kvalitāte, laiks, budžets. Diemžēl, parasti pirmais [kvalitāte] tiek ziedots, lai kompensētu trešo [budžets], kamēr laiks nestāv uz vietas un termiņu datumi iekrāsojas sarkani.

Pārmaiņu vadības fāzes

Es ticu, ka jebkuru notikumu ir iespējams strukturēt noteiktās, uz kopsakarībām bāzētās fāzēs – tā var būt gan cilvēka dzīve, gan inovatīvas idejas realizēšana, projekts, darījums, likumprojekta izstrāde, mākslas darba rašanās utt. utjp. Pārmaiņu vadība nav izņēmums, tas ir process ar noteiktām fāzēm un priekšnosacījumiem, lai sekmīgi virzītos pa tām. Par pārmaiņu realizēšanas procesu es rakstīšu citā reizē, kamēr šajā reizē vēlos uzsvērt to, ko piedzīvo pārmaiņu ietekmētās puses.

Skatoties no pārmaiņu virzītāja perspektīvas, pārmaiņu ietekmētie cilvēki saskaras ar vairākiem emocionālajiem stāvokļiem attiecībā uz pārmaiņu priekšmetu un projektu:

Sākumā ir neapzināšanās jeb atteikšanās pieņemt, ka jaunā kārtība ir uz palikšanu, un ticība, t.sk. arī rīcība, kas vērsta uz to, lai paliek kā ir. Tā vietā, lai sāktu pieņemt jauno realitāti, emocijas un laiks tiek tērēti tam, lai saglabātu “status quo”. Tam pamatā nereti ir izpratnes trūkums par to, kas un kā konkrēti notiks, kā tieši tas ietekmēs mani, utml. Katrs esam individuāli un ne vienmēr ir iespējams trāpīt ar veidu, kā noņemt jebkādas bažas. Var rasties noliegšana, pretošanās, iemesli, kādēļ mūsu departaments šo uzsāks pēc noteikta laika, kādēļ mūsu nodaļai šis risinājums neder, u.c. Dažreiz neapzināšanās laikā var parādīties arī entuziasma vadīts pacēlums, kam gan joprojām ir tendence piedzīvot arī nākamos posmus.

Kad lietotāji sāk saprast, ka jaunā kārtība ir šeit uz palikšanu, sākas apzināšanās fāze, ko pavada stress un dažreiz pat panika. Iekšēja un ārēja – izpausmes var būt dažādas. Lai iegūtu organizācijai lielāku kopējo labumu, nereti pārdalās pienākumi un atbildības, kas ietekmē konkrētus darbiniekus. Šajā gadījumā ir būtiski jau laikus pārliecināties, ka lietotāju informētība un sagatavotība jaunajai kārtībai ir nepieciešamajā līmenī.

Tas brīdis, kad iesaistītās puses samierinās ar jauno kārtību, ir lūzuma punkts. Lai tas notiktu, ir jāpārvar lielākā daļa no bažām, kas ir bijušas. Tā var būt neziņa par to, kas notiks ar mani, vai to, kā turpmāk process strādās, kā lietot sistēmu utt.

Kad lietotāji sāk redzēt kaut nelielus praktiskus ieguvumus no jaunās kārtības, tie gūst motivāciju pamēģināt vēl un apliecinājumus, ka tomēr tas ir tā vērts. Pārbaudāmi rezultāti sev līdzi nes piekrišanu. Šajā brīdī gaisma tuneļa galā kļūst spožāka un iepriekšējie opozicionāri var kļūt par jaunās kārtības reklamētājiem. No sistēmu ieviešanas viedokļa, šis ir brīdis, kurš parāda neapzināšanās un apzināšanās posmos izteikto priekšlikumu dzīvotspēju – nereti ap šo laiku, kas iepriekš šķita nesaprotams vai nepieņemams, nu ir normāli. Kad jaunā kārtība ir pieņemta, tā vairs nerada [daudz] jautājumus un jau šķiet pašsaprotama. Patiesībā, šajā brīdī tā kļūst par “veco kārtību” un gaida savu nākamo pārmaiņu kārtu.

Nākamajās reizēs padalīšos ar pārdomām un savu pieredzi attiecībā uz pašu pārmaiņu vadības procesu, iecienītākajiem grābekļiem un idejām, kā tos apiet, kā arī par to, kā panākt pārmaiņu vadības iekļaušanu projekta tvērumā.

—————————————————

Edgars Stafeckis ir Digital Mind partneris un konsultants ar vairāk nekā 9 gadu pieredzi visaptverošu IT risinājumu pārdošanā, ieviešanas konsultēšanā un projektu vadībā.