Turpinot iepriekš iesākto rakstu sēriju par pārmaiņu vadību, tās teoriju un praksi, Edgars Stafeckis ņem talkā biznesa vadības leģendas padomus un pa abiem viņi izskaidro 8 posmus, kuru secīga īstenošana būtiski paaugstinās jūsu iespēju sasniegt pirms pārmaiņu uzsākšanas izvirzītos mērķus.

Iepriekš rakstīju par pārmaiņu vadību kopumā, tās būtību un “emocionālā ceļojuma” posmiem, ko pieredz tajā iesaistītās puses. Pieminēju labās ziņas, ka jebkuru lietu, tostarp pārmaiņu vadību, ir iespējams strukturēt. Šodien varu turpināt ar citām labajām ziņām – velosipēds nav jāizgudro no jauna! Kottera kungs (John P. Kotter) savā biznesa vadības klasikā “Leading Change” piedāvā jau gatavu modeli, kā rīkoties, lai pārmaiņu vadības process sasniegtu maksimālo rezultātu. Katram posmam ir ieteikums, ko darīt, un norāde uz to, kā nedarīt. Bieži pieredzu vilinājumu izlaist kādu no posmiem vai saskaros ar ilūziju, kad šķiet, ka viss rit kā nākas un te jau nekas nevar noiet greizi. Tomēr, ja kādu no posmiem izlaid, tad process nav pilnīgs un neizbēgami pienāks brīdis, kad negatīvās sekas liks par sevi manīt.

Šoreiz būšu “pūce-stratēģis” un padalīšos ar teoriju, kas pielietojama neatkarīgi no pārmaiņu tēmas – procesa maiņa, sistēmas ieviešana, apvienošanās, u.c. Savukārt praktisko pieredzi un ieteikumus par katru no soļiem atstāšu nākamajiem rakstiem. Vien vēlos piebilst, ka nereti esmu pieredzējis skeptisku attieksmi pret pārmaiņu vadības teoriju – “mūsu gadījums ir īpašs” arguments uzpeld teju katrā projektā. Ko varu teikt pavisam droši:

katrs projekts var būt individuāls, ar personalizētu pārmaiņu vadības recepti, tomēr galvenie posmi ir universāli un ir vērts mācīties no citu kļūdām, kuras jau ir iesaiņotas un pasniegtas izmantošanai.

1. Radi trauksmi [ne paniku], ka nepieciešamas pārmaiņas

Argumentus var meklēt, aplūkojot iespējamos tirgus vai nozares pavērsienus – iespējamo nepatikšanu un neizmantoto iespēju prizmā. Šodien informācija par dažādiem pētījumiem un tendencēm ir brīvi pieejama, ja to pameklē. Svarīgi ir pārliecināt izteiktu vairākumu no iesaistīto pušu pārstāvjiem – vadītājiem – ka bīstamāk ir palikt pie tā, kā ir, nevis mainīties.  Vienlaikus jāuzmanās no:

  • pieņēmuma, ka “kā teikšu, tā būs” – ka kolēģi, darbinieki (cilvēki!) paklausīgi mainīsies – pagaidiet, līdz iesaistītās puses pametīs savu komforta zonu, cauri kurai tos vedīs pārmaiņas;
  • vēlmes, vai dažreiz spiediena, atbildēt uz visiem jautājumiem, pirms uzsākt pārmaiņas, tādējādi attālinot pārmaiņu sākumu.

2. Izveido spēcīgu komandu, kas būs pārmaiņu “seja” un dzinējspēks

Lai arī pārmaiņu vadības komandā ir jābūt pilnvarotām personām, visiem nav obligāti jāpārstāv organizācijas augstāko vadību. Svarīgāk ir tas, lai šai komandai ir vienots mērķis un entuziasms par pārmaiņu mērķi, kā arī, lai tie spēj sadarboties. Nebūtu vēlams, ka pārmaiņu procesa virzīšana tiek uzticēta cilvēkiem bez pieredzes darbā ar vadītājiem, nedz arī deleģēt pārmaiņu vadības komandas vadīšanu formālam vadītājam, CxO paliekot malā.

3. Sagatavo pārliecinošu vīziju

Stīvena Koveja “Ļoti veiksmīgu cilvēku 7 paradumos”, kā nr.2 minēts – “Sāc ar beigām” [begin with end in mind] – ar skaidru redzējumu, par to, kāds būs pārmaiņu rezultāts, ko tieši vēlies panākt. Atbilstoši vīzijai jāizstrādā stratēģija, kā to realizēt. Līdzīgi, kā pārdodot savu ideju – ja vīzija būs [noformulēta] sarežģīta vai arī tieši pretēji, pārāk vispārīga, to neuztvers un “nenopirks”. Labs treniņš ir t.s. “lifta runa” (elevator pitch) – idejas būtību īsi, skaidri un pārliecinoši izklāstīt pāris minūtēs (iztēlojies, ka  ar potenciālo pircēju kopā braucat liftā un šajā laikā ir jāpārdod ideja).

4. Komunicē vīziju

Nevajag kautrēties izmantot visus pieejamos kanālus un paņēmienus jaunās vīzijas komunicēšanai. Raksti intranetā vai iekšējā avīzē, paziņojumi e-pastā un info-stendos, vadības un vadītāju uzrunas kolēģiem pasākumos un sapulcēs u.c. – visur ir jābūt vienotai un visus sasniedzošai ziņai. Būs grūti panākt pārmaiņas, ja par tām nezinās tie, kuriem tajās jāpiedalās.  Ja runa ir par jauniem paradumiem, vēlams tos demonstrēt ar savu piemēru. Piemēram, ja organizācija paredzējusi pāriet uz elektronisku dokumentu apriti, atsakoties no papīra dokumentiem savos procesos, labā prakse būtu, ka vismaz pārmaiņu vadības grupa, vadība un pēc iespējas plašāks pārmaiņu atbalstītāju loks darbā izmantotu tikai elektroniskus dokumentus parakstītu un izplatītu tos elektroniski, tādējādi pierādot, ka tas ir iespējams un demonstrējot, cik ērti tas ir!

Dzīvē apskatāms piemērs uzrunā daudz efektīvāk kā sauss apraksts. Attiecīgi, ja, neskatoties uz runām par skaisto nākotni, uzņēmums savā ikdienā turpina praktizēt “pa vecam”, pārmaiņu panākšanai būs ievērojami mazāka varbūtība.

5. Iesaisti citus vīzijas realizēšanā

Viens no priekšnosacījumiem veiksmīgai pārmaiņu īstenošanai ir noņemti šķēršļi jaunās dzīves (kārtības, sistēmas u.c.) izmēģināšanai. Turklāt, šķēršļi var būt dažādi – tehnoloģiski (piemēram, nav atbilstošs aprīkojums) vai organizatoriski (piemēram, nav paredzēts laiks vai atbildība), vai tīri emocionāli (piemēram, aizspriedumi un neziņa). Motivējot pārmaiņās iesaistīties arvien vairāk darbiniekus, tiks sasniegta kritiskā masa un pārmaiņu vilnis iegūs arvien lielāku spēku. Tomēr jāatceras, ka vienmēr būs pārmaiņu pretinieki. Ja tie vēl nav uzradušies, tad drīz neizbēgami būs klāt, un ar tiem nāksies  tikt galā. Vismaz ar ietekmīgākajiem.

6. Ieplāno un panāc ātrās uzvaras

Ātrās uzvaras ir viens no pirmajiem pierādījumiem par pārmaiņu sniegtajiem labumiem, kā arī apliecinājums tam, ka pārmaiņas ir iespējamas. Ātrās uzvaras nepieciešams rūpīgi pārdomāt un ieplānot tā, lai tās būtu realizējamas, bet tai pat laikā nepārprotami nozīmīgas. Tās var būt pārdošanas  apjomu vai citu rādītāju pieaugums noteiktā laikā, tās var būt arī klientu vai darbinieku pozitīvās atsauksmes, kas panāktas, pateicoties jaunajai kārtībai. Der jebkas, kas ir konkrēto pārmaiņu priekšmets un vienlaicīgi laba, saistoša ziņa iesaistītajiem. Izcel un novērtē labos piemērus – darbiniekus – kas rīkojas saskaņā ar pārmaiņu vīziju. Tas iedvesmos pārējos.

Ar pirmajiem rezultātiem gan ir jābūt arī ļoti uzmanīgiem – ja tās nebūs “uzvaras”, izmainīt pirmo iespaidu būs ļoti sarežģīti. Un ar “ātrajām” ir domāts tiešām drīz – parasti literatūrā un arī praktiskajā pieredzē pirmajiem pozitīvajiem rezultātiem tiek atvēlēti maksimāli 12 – 24 mēneši. Ilgāk noturēt uzmanību un pacietību būs teju neiespējami.

7. Apvieno uzlabojumus un stimulē turpmākās pārmaiņas

Šis ir patiesības mirklis. Līdz šim iegūtā pārliecība ir jāizmanto vēl plašākā mērā pa visu organizāciju, panākot ticību un rīcību dzīvot pa jaunam, izmainīt paradumus, procesus, tehnoloģijas, struktūras un galu galā organizāciju kopumā. Pieņem, attīsti un paaugstini tos, kas iedzīvina vīziju, joprojām paplašinot pārmaiņu koalīciju un panāc arvien jaunus rezultātus (jauni procesi, jomas, departamenti, tirgi utt. – kā vien konkrētajās pārmaiņas var granulēt). Sapriecāties un pasludināt uzvaru pāragri ir grāvis, kurā nevajadzētu iebraukt.

8. Padari jauno kārtību par normu

Ap šo laiku sekmīgs pārmaiņu vadības process būs rezultējies taustāmos rezultātos un jaunā kārtība būs uz palikšanu. Parādi saikni starp pārmaiņām un organizācijas sniegumu. Šis ir brīdis, kurā nostiprināt jaunas normas un pat organizācijas vērtības. Nodefinē un nokomunicē turpmākos ar pārmaiņām saistītos plānus un pēctecību. Jo, ak jā – nekas nav tik pastāvīgs kā pārmaiņas!